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“所有的企業都應該盡快轉型，要么成為工業互聯網的1個節點，要么出局。”6月8日，海爾集團董事局主席、執行官張瑞敏，在工業互聯網專題報告會上分享海爾的創新實踐。

工業互聯網將人、數據和機器連接起來，是工業系統與高級計算、分析、傳感技術及互聯網的高度融合。它被喻為“互聯網下半場”，是新基建的核心要素，也是新舊動能轉換的主引擎。卡奧斯，正是由海爾研發、具有自主知識產權的工業互聯網平臺，其核心是大規模定制模式，通過持續與用戶交互，將用戶由被動的購買者變為參與者、創造者。

去年底，正式發布2019年跨行業跨領域工業互聯網平臺清單，海爾卡奧斯位居。近日，本報記者前往山東青島，實地探訪卡奧斯賦能的海爾空調互聯工廠，解碼卡奧斯、海爾化危為機的創新基因。

從大規模生產到大規模定制

從青島市區出發，越過膠州灣跨海大橋，不到20分鐘車程，就抵達了位于黃島區中德工業園的海爾空調互聯工廠。

2018年9月，海爾空調互聯工廠從千余家工廠中脫穎而出，被達沃斯世界經濟論壇評為9家“燈塔工廠”之1，我國獨此1家。如同海上燈塔為水手，“燈塔工廠”提供的經驗也將成為制造行業的指路明燈。

眼前這座工廠，集裝箱式建筑、白色外墻、深色方窗，外觀與普通廠房并無2致，內部卻別有洞天。走進生產車間，只見兩個揮動著橙色機械臂的機器人正在生產線上有條不紊地進行脹接作業。

“1臺空調就需要脹接1000多個銅管，過去，工人得抱著1米長、十幾公斤重的脹管槍，來回移動打脹管，還要1個個手工檢漏，工作服從來沒干過。”工廠負責人楊偉欣告訴記者，如今，通過物聯網設備互聯、AR協作、AI檢測等技術，機器人可以自動定位脹接部位、自動位移、自動替換合適脹頭并通過壓力傳感器等將銅管脹開，既解放人力，又提高效率、降低失誤率。

不僅是自動脹接，在互聯工廠，幾乎每臺機器都被賦予了“智慧大腦”：大型裝備的自動化率高達70%以上，工廠部署了數萬個傳感器，聯網變身“網器”后產生海量實時數據，以此支撐柔性智能生產系統有序運轉。

機器智能只是基礎，生產設備與環節互聯、廠家與用戶互通才是工業互聯網時代智能制造的關鍵基因。

庫存積壓是令不少制造業企業頭疼的難題，而在互聯工廠，生產線上的1臺臺空調早在“誕生”前就有了“主人”，產品不入庫率幾乎達到100%。在海爾現有15大互聯工廠中，平均產品不入庫率也達75%。

產品定制規格選擇、開始定制、訂單確認……在大屏幕上，記者看到，來自世界各地的訂單不斷滾動更新，而每1筆訂單都按用戶所需而定。

大規模生產是現代工廠的重要特征之1，而定制生產曾被視作個性化的小眾需求，需要更多投入，難以實現量產。既滿足用戶個性化偏好，又實現高效生產，從大規模生產到大規模定制，海爾如何完成轉型？秘訣在于，以用戶需求驅動生產，把用戶需求、用戶體驗作為推動產品迭代升級的大驅動力。

在互聯工廠，所有要素都與用戶互聯。為支撐大規模個性化定制，工廠內的壓力容器、磁懸浮等8條智能化柔性總裝線隨時待命，依托設備間的互聯，工廠可以對用戶定制需求參數實時做出響應，生產十余類空調產品，年產能超過30萬臺，單位面積產出是行業平均水平的兩倍。

漫步互聯工廠，到處都是“屏幕”。大規模定制平臺、智能云服務平臺、節能云服務平臺、現場操作平臺……抽象的工業互聯網平臺卡奧斯，用1個個界面呈現不同生產要素之間如何互聯互通、創造價值。

用戶資源直接與產線資源實時連接

這是1個至今仍被卡奧斯內部津津樂道的故事。

“能不能設計1款冰箱，冷藏室干濕分儲，既能不風干又能不回潮，冷凍室空間還要大，保鮮也要加強，總之要滿足全家的需求。”1位用戶基于生活體驗提出的創意，很快得到了卡奧斯的回應。

先有創意，再有產品，讓世界成為自己的研發部，這就是卡奧斯的運行邏輯。依靠510萬名用戶參與社群交互，多家供應商提供解決方案，整個方案迭代了56次方才定型，后續是否量產，還是由用戶決定。

1般來說，新產品研發要180天左右才能上市，這款全空間保鮮冰箱卻在45天后就順利上市，當天銷量就沖到了20多萬臺。

“海爾在智能制造的探索過程中，走過1些彎路，希望把這些經驗教訓提煉出來，通過搭建平臺賦能中小企業轉型升級，讓他們少試錯。”談及平臺搭建初衷，卡奧斯青島區域總經理官祥臻告訴記者。

2017年，海爾整合內部原有的交互定制、開放創新、精準營銷、模塊采購、智能生產、智慧物流、智慧服務等平臺，打造工業互聯網平臺。“卡奧斯”1詞，意為希臘神話中的混沌之神，寓意在物聯網時代不斷孕育新物種，締造共創共享、面向未來的物聯網新生態。

起步階段，海爾就明確，卡奧斯要做的，絕不是簡單的機器換人、設備連接、交易撮合，而是開放的多邊交互共創共享平臺，可跨行業、跨領域、跨文化復制，具有普適性的工業互聯網平臺。

業內研究者認為，卡奧斯是以用戶驅動的全流程、全要素、全價值鏈的工業互聯網平臺。它代表1種全新的生產主張，用戶資源直接與產線資源實時連接。

“實現高精度下的高效率。”在官祥臻看來，這是卡奧斯的大亮點。她進1步解釋，卡奧斯已超越了智能制造、工廠設備改造這個層次，而是涉及到產品的全生命周期。“如果只有高效率沒有市場需求，生產得越多就會浪費得越多。因此，1方面平臺要能精準抓取用戶需求，另1方面工廠端要用柔性、數字化、智能化手段快速響應用戶需求。”

業內有1種說法：“1類企業做標準，2類企業做品牌，3類企業做產品。”要創品牌強國，自主創新必不可缺，尤其是自己的和標準。海爾承接標準戰略，由卡奧斯先后主導和參與了31項標準、6項標準的制定，覆蓋大規模定制、智能制造、智能工廠、智能生產、工業大數據、工業互聯網6大領域，成為的大規模定制領域標準的制定者和主導者。

“卡奧斯之所以能夠成功，得益于海爾‘人單合1’的管理模式，其本質就是員工與用戶的價值合1。”海爾卡奧斯物聯生態科技有限公司董事長陳錄城表示。

基于“人單合1”模式，海爾構建雙創機制，孵化出15個生態鏈群，聚焦各領域的轉型升級目標，并搭建起相應的行業子平臺。陳錄城說，目前，卡奧斯已匯聚390余萬家資源，服務約4.3萬家企業和3.3億用戶，構建起1個龐大的生態系統。

助中小企業危中求變、走出困境

疫情期間，卡奧斯并沒有直接生產1只

然而，數以百計的企業能迅速轉產、數以億計的等防疫物資能生產出來，都離不開卡奧斯搭建的資源對接平臺。

今年正月初2，1位卡奧斯創客到藥店買，柜臺空空如也。“我買不到，1定也有很多人買不到。”打通供需關系，是卡奧斯的長項——想到這里，他立即聯系了3位同事，大家連夜建群，商議設計解決方案。

疫情不等人，他們也在與時間賽跑，從正月初2到初5，晝夜不停地開發平臺。正月初6，肺炎抗疫物資供需對接平臺正式上線，生產廠家、原材料提供廠家、設備提供廠家、有需求的醫療機構……超過6000家資源方接入平臺。

工業互聯網的互聯互通優勢，不僅于此。在企業復工復產過程中，工業互聯網平臺對接供求關系、整合上下游產業鏈、優化資源配置等作用再次凸顯。

1場疫情打亂了原本的生產生活節奏，也給不少企業造成沖擊，產業供應鏈、價值鏈、產業鏈甚至市場格局面臨重構。在危機中育新機、于變局中開新局，對制造業企業來說，“機”就蘊含在工業互聯網中。沒訂單、有訂單沒物資、有產品沒銷路……在不少企業因此陷入困境之時，青島服裝股份有限公司卻訂單爆滿。

這家原本生產童裝的企業，從快速轉產，到生產所需的原材料、設備、工藝迅速就位，再到產品迅速連接市場需求方，都有卡奧斯的身影。

卡奧斯分采購、研發、物流、銷售、服務等7個模塊，供企業按需采用，目前已經孕育出建陶、房車、農業等15個行業生態，在全國建立了7個中心，覆蓋全國12大區域，并在20個復制推廣。

威海房車品牌康派斯原本為澳洲經銷商代工，賺取微薄的加工利潤。起初，企業只是借助卡奧斯升級改造生產線技術，使產品平均生產周期從原來的35天降低到了20天，企業響應市場的速度大大提高。

然而，更大的改變還在后面：卡奧斯的采購模塊讓房車生產的主要材料之1鍍鋅板采購價格降低了12%，模塊采購綜合成本降低了7.3%；通過卡奧斯賦能和流程再造，康派斯房車產品溢價63%、訂單量提升62%、綜合采購成本降低7.3%……而來自卡奧斯的用戶交互模塊，讓康派斯得以直面用戶需求，直接從用戶那里獲得訂單，減少了中間商的參與，精準按需生產定制產品，既提升了用戶體驗、擴大了訂單數量，又提高了產品利潤。

基業長青，源于不斷挑戰自我、未來

海爾的歷，從不缺乏化危為機的例子。甚至于海爾的誕生，就是1場化危為機的變革。

時間回到1984年12月26日，張瑞敏帶領新的班子來到位于小白干路上的海爾前身——青島電冰箱總廠。當時的冰箱廠產品滯銷、人心渙散，虧空147萬元，1年中連換3任廠長，整個車間連1塊完整的玻璃都沒有。眼看年關將至，張瑞敏只好到農村大隊借錢，每人發了5斤帶魚作年貨，才讓全廠工人湊合著過個年。

1985年，班子大刀闊斧開始改革，提出“4個當年”的目標：當年上項目、當年安裝設備、當年試生產、當年扭虧為盈，也是在這1年，發生了1件影響深遠的事。

1位用戶給廠長張瑞敏寫了1封質量投訴信，張瑞敏了解情況后，當機立斷——砸！有人建議，為避免浪費，可將殘次品作為福利低價處理給本廠員工，但他不為所動，堅持認為“不合格的產品就是廢品”。砸冰箱現場，不少人心疼得直掉淚。這1砸，喚醒了海爾人“”的質量意識。作為歷史見證，那個砸毀了76臺不合格冰箱的大鐵錘后來被中國博物館收藏。

創業僅僅4年，海爾就拿到了質量獎，在國內異?；鸨脩{票供應，1張海爾冰箱票甚至被炒到上千元。但海爾并不滿足于此，而是將目光投向了更為廣闊的海外市場。這令很多人不理解，有人還說起了“風涼話”，“國內市場需求這么大，海爾卻去開拓市場，成本高、風險大，不在國內吃肉，卻到國外去啃骨頭、喝湯。”

1999年4月30日，海爾在美國南卡羅來納州中部投資3000萬美元建立了個生產中心。緊接著歐洲海爾、中東海爾、美國海爾等海外分部先后揭牌，海爾的營銷網絡日益壯大。

2003年8月20日，日本東京銀座廣場4丁目7寶樓樓頂亮起了海爾霓虹燈廣告，這是中國企業在東京銀座豎起的個廣告牌；2004年3月3日，標有海爾品牌標志的5500臺筆記本和臺式電腦，登6法國市場；2004年7月1日，在與海爾美國總部大樓僅隔3個街區的曼哈頓廣場，美國消費者大排長龍，7000臺海爾空調7小時內銷售1空……

走化道路，無異于1次再創業。有研究表明，在國外創立1個品牌，需持續投入8到9年方可盈利，海爾也是如此。在海外創牌要做到渠道、品牌、營銷、研發的投入，甚至可能在1段時間內影響海爾的盈利能力，但海爾認為值得。

2019年，世界市場調查機構歐睿公布，中國白色家電制造量占56%，但中國品牌在海外僅為8.9%。兩個數字的差距意味著，中國在海外白電領域仍以代工為主，自主品牌較少。然而，就在這8.9%的自主品牌中，每十臺就有7臺出自海爾，背后則是其連續11年蟬聯白電品牌的底氣。

在新1輪工業革命賽道上，中國工業互聯網起步早、起點高，應用場景豐富，具有基礎性優勢，海爾集團董事局副主席、總裁周云杰據此認為，中國與美國、德國、日本等主流工業大國站在同1起跑線上，具備“換道超車”的可能。

回望過去，如果當初不去啃海外市場這塊難啃的硬骨頭，不與高手過招，海爾全套管理體系就不會與接軌，也就不會有今天化的海爾。這是海爾留給世人的啟示。如今，布局工業互聯網也是1樣，無論是對企業，還是對，都有著非同尋常的意義。

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