次方計劃”現(xiàn)在計劃已經(jīng)出來了，里面涉及到了很多的點，可能包括他產(chǎn)量上的目標，包括利潤的目標，以及海外市場、海內(nèi)市場，以后他對企業(yè)文化又提出新的要求，老師可能也都是剛剛看到這些數(shù)據(jù)、這些內(nèi)容，也會有一個直觀的反應(yīng)，大家各抒己見，看看這方面有什么想法。

　　我覺得，因為他是一個戰(zhàn)略性的東西，有這么一個大致的方向，應(yīng)該就可以了，或者他們自己心里明白就行了。我注意到在報道當中，

　　大家都關(guān)注指標那塊，報道很詳細，產(chǎn)量多少，產(chǎn)值多少，出多少款車，但是對第二個

　　而且這里優(yōu)化運營是一個綜合性的，包括制造質(zhì)量、銷售的能力和服務(wù)質(zhì)量，還有成本，通過這些來保證他的產(chǎn)品的競爭力，這個實際上還繼續(xù)做基礎(chǔ)工作。其實企業(yè)的經(jīng)營就是這些東西，這樣內(nèi)容，這些東西實際說起來簡單，做起來是非常艱難的。每天、每一時、每一刻都要注意這些。

　　第二個，一個公司，就是兩個公司合資出來一個企業(yè)，這個企業(yè)的企業(yè)文化我的理解，最主要的以企業(yè)社會責任為基礎(chǔ)，來制定他的行動準則。原來他們有一個行動綱領(lǐng)，后來我看了，內(nèi)容主要就是社會責任。社會責任，個，就是對股東負責，就是對投資方負責，這個就是說他的企業(yè)不能只對中方，也不能只對外方。第二個，對客戶負責，那就是給人家產(chǎn)品和服務(wù)，要使人滿意。第三個，對員工負責，員工因為你的發(fā)展要得到福利。第四個，對社會負責。我覺得他主要的文化基礎(chǔ)就是這些東西。

　　然后，充滿活力，充滿活力的意思就是這個企業(yè)，中村克己提出學習型的，現(xiàn)在應(yīng)該是創(chuàng)新型的，他有主動創(chuàng)新的這么一個要求，然后又有那么一個能力。所以我覺得一個企業(yè)文化就應(yīng)該這么理解。

　　鐘師：剛剛談到企業(yè)的文化理念，我覺得很重要，實際上說得容易，因為很多企業(yè)中外方磨合不好，造成大量的內(nèi)耗，真正最后的結(jié)果，就是和自己企業(yè)作為一個整體，不能對最后的股東負責，如果企業(yè)都做垮了怎么對最后的股東負責。如果合資企業(yè)，包括當初的標致也好，包括當初的南京菲亞特也好，兩敗俱傷。兩敗俱傷的基礎(chǔ)上不能保持你的客戶，你也沒法讓他滿意，你的員工也沒法滿意，這實際上對社會極不負責。這點上，我覺得東風有限在形成一個新的有凝聚性的企業(yè)文化上，我覺得做了很大的嘗試，這個實際上也是給合資企業(yè)做成一個很好的示范。當然這之前，我覺得其他幾個老牌的合資企業(yè)，也是風風雨雨經(jīng)過很大的彎折。現(xiàn)在合資企業(yè)已經(jīng)很多了，但是真正做得好，口碑比較好，能稱道的，大概也就那么兩三家。

　　另外，如果中方在中國的土地上不能跟外國的合作伙伴很好的磨合，將來中國的企業(yè)要走向國際化，要跟不同的國外的合作伙伴在國外進行合作，我覺得不可能做得好的，因為在家門口的事情都做不好，走的更遠，文化背景差異更大，那個時候怎么跟人家磨合。所以說，國內(nèi)的合資企業(yè)通過這種文化融合，你學到這個本事，學到這個國際化進程，將來中國的企業(yè)才能誕生國際化的公司，否則將來一切免談。

　　現(xiàn)在強調(diào)講學習，實際上學習型背后的意思，就是雙方互相學習，最后完成一個磨合。現(xiàn)在這個磨合基本上已經(jīng)完成了，但是以后還有待磨合，主要是兩邊有文化差異的，但是大的問題已經(jīng)基本上都解決了，所以說這個磨合將來還繼續(xù)。所以現(xiàn)在他有底氣講，這個東西要進行創(chuàng)新的磨合，因為互相學習已經(jīng)告一段落，將來要產(chǎn)生一個新的文化，這樣已經(jīng)要有點跳躍，所以第二個階段，他講充滿活力的企業(yè)文化，這里面實際上奧妙挺多的。

　　賈可：實際上我們認線次方計劃”，作為獨立的融為一體的、富有競爭力的、國際化公司的話，我現(xiàn)在覺得，他的國際化可能更多的還限于在中國國內(nèi)。我覺得，實際上我們沒有看到對于研發(fā)方面的任何指標。作為一個東風有限來說，商用車這一塊對東風品牌來說研發(fā)是包括在里頭了，所以這里沒有提到。對于乘用車來說，未來產(chǎn)品更多的可能還是引進，進行國產(chǎn)化的改造，做一些改臉這種工作。當然我覺得這個并不是很重要，如果說他已經(jīng)能夠賣掉，沒有問題的，如果賣不掉，在這個基礎(chǔ)上他們自己再研發(fā)，倒也無所謂，但是這塊我覺得對于東風商用車這方面沒有提到，也許本來這個很概括，但是這里頭確實沒有提到研發(fā)，也是讓我們會多想一想這方面。

　　其他方面，實際上東風乘用車公司這幾年風風雨雨，現(xiàn)在來說，實際上去年任務(wù)也沒有完成，但是總體上來說還好，但是要離乘用車方面達到中國主流的這種乘用車的地位，確實還有很多的道路要走。我看他沒有什么太主打的產(chǎn)品，就是說這個產(chǎn)品特別好，前三的，沒有，現(xiàn)在等于多生孩子，一塊上陣，來獲得一個量上的提高。

　　但是我也知道，東風、日產(chǎn)也都在很努力的做，但是確實可能，現(xiàn)在離目標還有點距離。但是我相信“1的3次方計劃”要能夠完成的話，必須在這方面做很大的苦功才可以。

　　另外我補充一樣，實際上由于東風有限是兩大塊產(chǎn)品板塊，所以實際上研發(fā)中心是分兩部分的。原來東風在宣傳方面沒有刻意談到東風有限在研發(fā)方面的進展，實際上我們看到他乘用車在花都這塊，現(xiàn)在投資了很大規(guī)模的研發(fā)中心，針對日產(chǎn)品牌技術(shù)的本地化消化。因為東風有限尼桑品牌導入，相對來說要比廣本要晚好幾年，跟本田方面在中國的本地化研發(fā)進程可能有一點差距，但我想第二階段，市場的需求會迫使日產(chǎn)方面在想，除了產(chǎn)品的國產(chǎn)化率的提高、改進，是不是將來更多的賦予一些局部產(chǎn)品的改型或者改款。我想“1的3次方計劃”的后5年當中，我想這個問題一定要解決的。現(xiàn)在我們看到實際上日產(chǎn)的品種已經(jīng)引進了很多，現(xiàn)在甚至目前看有7個品種，實際跟其他的合資企業(yè)相比已經(jīng)不算少了，但是去年20萬輛車攤在7個品種上，實際上我們看到也大概三四萬輛一個品種，這樣的規(guī)模不夠。我們看到豐田、本田，一個品種都要達到17萬輛，這樣產(chǎn)生單車效應(yīng)，不是量多。不是靠引進品種多，而是要適銷對路的產(chǎn)品，這是將來乘用車要考慮的問題，多生孩子有時候未必總量能打群架。我覺得有的是一個孩子的個頭很大，一個人能打一大片，這個也好。這種產(chǎn)品的戰(zhàn)略調(diào)整，是靠少數(shù)幾個產(chǎn)品然后做大一個量好，還是靠多生孩子，然后湊一個整數(shù)量提高總量，這是一個企業(yè)的策略方面的思考，我覺得每個企業(yè)有不同的考慮。但不管怎么樣，現(xiàn)在目前看，乘用車這一塊，跟競爭對手還是有差距，下一步我想東風有限他們也會看到這個問題，也會想出一些對策，來追趕競爭對手。

　　多品種來，在市場上到底哪個東西能成為一個主流，在營銷等各方面可能會比較被動，就是說沒有想到我這個就是一個精品，我必須在這個產(chǎn)品上獲得一個的量。另外我們看到了，“2的3次方計劃”實際上用了4年的時間，不是5年。“2的3次方計劃”提出來了，實際上對這個利潤有要求，就是達到10%的利潤，而且當時說營業(yè)額要到800個億，現(xiàn)在看東風有限“1的3次方計劃”收入到1000個億，但是沒有提到利潤。從另外一個側(cè)面也反映了，中國汽車市場的競爭已經(jīng)太激烈了，甚至很難預(yù)測未來的例如到底是多少，收入當時預(yù)測800個億，再過5年1000個億，所以競爭確實很激烈了。所以我看“1的3次方計劃”，也看得出東風有限比較理性，沒有定一個式浮夸的計劃，這個也是令人感到確實還是比較靠譜的。

　　而且剛剛說研發(fā)為什么沒加進去，可能也是覺得在合資公司涉談研發(fā)可能也是一種幻想，所以整個研發(fā)計劃還是比較現(xiàn)實。

　　這個計劃我覺得指標并不是很高，所以我覺得不會有太大的問題。現(xiàn)在有一個問題，就是利潤問題，日產(chǎn)有一個GT101這個計劃，這個里利潤是下降的，預(yù)期利潤率下降，利潤率下降和利潤額下降還不一定，有時候批量上去可能把這個抵消了。但是在中村工太他說到這個問題的時候，他提到了原材料的問題，現(xiàn)在看原材料是非常復(fù)雜的問題，因為他不是中國的問題，是性的，而且現(xiàn)在有些人認為不是供求引起的，而是一種炒作，中村工太說這里有泡沫嘛，就是有一些虛漲，但是對整個汽車行業(yè)打擊是比較大的。現(xiàn)在實際上應(yīng)該說汽車的價格已經(jīng)漲上去了，中國現(xiàn)在都不敢動，而且現(xiàn)在好像有一種論調(diào)，就是說誰漲誰就完了，或者不能漲等等。

　　中村工太說到這種成本不能全由企業(yè)自己來負擔，他沒有說還有誰來負擔，肯定消費者也要為此付出代價。但是他沒有說，所以現(xiàn)在很多企業(yè)說，我們不會直接，會盡量降低成本。降低成本，個，寄托于批量上去，第二個，寄托于從加大當?shù)夭少弫斫档筒少彸杀荆谌齻€，他在內(nèi)部來做工作，比如說從各個部門壓縮開支，他的計劃里有一個，就是說我這個產(chǎn)品從60萬到100萬輛，但是人員不增加，等等這些措施。所以我覺得這些措施也是可行的。